Outro dia eu estava numa reunião de priorização e uma cena bastante comum aconteceu:

O pessoal que cuidava de um determinado segmento de clientes defendia uma iniciativa que, na visão deles, era fundamental para melhorar a experiência de um público estratégico da empresa. Do outro lado da mesa, a liderança de produto argumentava que existiam problemas mais urgentes no roadmap. Enquanto isso, alguém da estratégia corporativa tentava trazer a conversa de volta para crescimento, posicionamento, rentabilidade e futuro do negócio.

Em poucos minutos a reunião virou um debate sobre quem estava certo.

E a resposta mais honesta era: todo mundo. O problema real era que a discussão não estava conseguindo ser verdadeiramente produtiva (ou sistêmica).

Essa é uma discussão que aparece o tempo todo em grandes empresas. Bancos, Cooperativas financeiras, seguradoras, varejistas, telecoms. Muda o setor, mas o padrão costuma ser parecido.

1. O responsável pelo segmento de mercado olha para o cliente e suas potencialidades e necessidades.
2. O responsável pelo produto olha para a oferta.
3. A estratégia corporativa olha para o negócio como um todo.

Todos estão enxergando a mesma realidade. Mas através de lentes diferentes. E o problema se repete independente do tipo de negócio. Veja esses dois exemplos: 

• Num banco, por exemplo, o líder de PF Alta Renda está preocupado com a experiência dos investidores daquele segmento. Ao mesmo tempo, a área de investimentos está olhando para ativos sob custódia, retenção e evolução dos seus produtos. A área de crédito quer aumentar carteira. A área de cartões quer aumentar utilização. A estratégia corporativa está preocupada com crescimento e rentabilidade.
• No varejo de moda acontece algo parecido. O responsável pelo segmento feminino premium identifica oportunidades relevantes para um determinado perfil de cliente. Enquanto isso, a categoria de calçados está olhando para margem, estoque e expansão da linha de produtos. A categoria de acessórios possui outras prioridades. O e-commerce possui outras. A loja física possui outras.

O curioso é que ninguém está errado. E talvez esse seja justamente o problema.

Conforme as empresas crescem, elas inevitavelmente criam especializações. A estratégia corporativa passa a definir para onde o negócio quer ir. As estruturas de segmento tentam garantir que determinados grupos de clientes sejam bem compreendidos e atendidos. As estruturas de produto buscam evoluir capacidades, ofertas e jornadas específicas.

O conflito é inevitável.

Mas ele não deveria ser um problema.

Na verdade, quando esse conflito desaparece completamente, normalmente existem duas possibilidades: alguém perdeu a voz dentro da organização ou a empresa está deixando de enxergar alguma perspectiva importante.

Depois de participar dessa discussão em dezenas de organizações, comecei a perceber que a maioria delas acaba adotando um de cinco arquétipos para lidar com essa tensão natural entre estratégia, segmentos e produtos.

Nenhum deles é perfeito.

Nenhum deles elimina o conflito.

Mas todos tentam responder à mesma pergunta.

Como garantir que diferentes visões consigam tomar boas decisões sobre o mesmo cliente?

Infográfico: Os 5 arquétipos para gerenciar os conflitos naturais entre as áreas de clientes (segmentos) e produtos, equilibrando alinhamento sistêmico e autonomia local.

Arquétipo 1 — Estratégia Desdobrada  – Customer Centric 

Esse é o modelo mais intuitivo.

A estratégia corporativa define quais clientes são prioritários para o negócio. A partir daí surgem estratégias específicas para cada segmento. Somente depois os produtos ajustam seus roadmaps para suportar essas prioridades.

É quase uma cascata.

Estratégia → Segmentos → Produtos → Times

Num banco isso pode significar que a estratégia define PF Alta Renda como prioridade. O segmento aprofunda o entendimento daquele público e os produtos de investimentos, crédito, conta corrente e cartões passam a direcionar parte de seus esforços para suportar essa estratégia.

No varejo a lógica é parecida. A empresa decide crescer no segmento feminino premium. A partir daí, vestuário, calçados, acessórios e canais digitais ajustam seus investimentos.

O principal benefício desse modelo é a coerência estratégica. Todo mundo sabe para onde está indo.

O principal risco é que produtos podem perder protagonismo e virar quase áreas executoras das estratégias dos segmentos.

Arquétipo 2 — Segmentos como Demandantes

Esse é um dos modelos mais comuns que encontramos.

A empresa mantém estruturas fortes de segmento e estruturas fortes de produto. O segmento identifica oportunidades e necessidades. Os produtos avaliam, negociam e decidem o que entra ou não no roadmap.

Existe uma relação próxima a de um cliente interno.

Num banco, o segmento Agro identifica uma oportunidade de melhorar a contratação de crédito rural. O produto Crédito avalia a demanda e compara com outras prioridades.

No varejo, o segmento Infantil solicita melhorias na experiência digital. Mas quem controla a execução continua sendo o produto.

Esse modelo preserva melhor a autonomia dos produtos.

Por outro lado, cria uma tensão permanente de priorização. Grande parte das reuniões gira em torno da mesma pergunta: Quem tem mais prioridade?

Arquétipo 3 — Fórum Único de Priorização

Esse arquétipo normalmente surge quando a organização se cansa das disputas do modelo anterior.

Em vez de deixar segmentos e produtos negociarem continuamente, cria-se um espaço único para tomada de decisão.

Normalmente esse espaço aparece na definição de OKRs, investimentos estratégicos, portfólio ou planejamento.

Produtos continuam existindo.

Segmentos continuam existindo.

Mas as grandes decisões acontecem em conjunto.

Esse modelo é muito comum em bancos, cooperativas financeiras e organizações que precisam equilibrar muitos interesses simultaneamente.

O benefício é reduzir as disputas locais.

O risco é transformar o fórum em mais uma camada de governança lenta. Ao centralizarmos as discussões, consequentemente aumentamos burocracia e tornamos o processo mais lento..

Arquétipo 4 — Times Concorrentes

Esse é o modelo mais sofisticado (e também um dos mais caros)i.

Aqui a organização decide que tanto produtos quanto jornadas merecem capacidade própria de execução.

Além dos times de produto, surgem times dedicados a resolver problemas específicos de determinadas jornadas ou segmentos.

Num banco você pode ter um time responsável por Cartões e outro responsável pela Jornada de Aquisição PF Alta Renda.

Os dois possuem backlog.

Os dois possuem orçamento.

Os dois possuem tecnologia.

Os dois possuem autonomia.

A vantagem é que a visão do cliente deixa de ficar fragmentada por canais e passa a ser verdadeiramente omnichannel. A jornada ganha protagonismo.

O problema é que agora existem duas estruturas capazes de construir soluções. E as seguintes perguntas precisam ser respondidas:

• Quem resolve determinado problema?
• Quem recebe orçamento?
• Quem define prioridade?

Além do potencial de conflito, esse modelo normalmente custa mais caro porque a empresa precisa sustentar duas capacidades relevantes de execução. Compensa pelo ROI? Em muitos casos, sim. Em especial em cenários onde temos “mato alto” para gera resultados. Em cenários de escassez econômica, a tesouro do CFO talvez não tolere essa redundância de estruturas por muito tempo.

Arquétipo 5 — Canais + Produtos

Esse é o arquétipo mais tradicional.

Em vez de organizar a empresa por segmentos ou jornadas, a organização cria estruturas de canais.

• App.
• Web.
• Loja física.
• Agência.
• Telefone.
• Marketplace.

Esses canais coexistem com os produtos.

Num banco, a experiência do aplicativo pertence a uma área enquanto cartões, crédito e investimentos pertencem a outras.

Num varejo, o e-commerce possui uma liderança própria enquanto as categorias seguem independentes.

Historicamente esse modelo fez muito sentido.

O problema é que os clientes ficaram omnichannel antes das empresas.

Hoje uma mesma pessoa pode pesquisar no celular, comprar no computador, tirar dúvidas por WhatsApp e resolver um problema na loja física.

Ela enxerga uma única jornada.

A empresa enxerga vários canais.

E é justamente aí que os atritos começam.

O que esses cinco arquétipos têm em comum?

Existe uma segunda leitura que eu acho particularmente interessante.

Quando colocamos esses arquétipos lado a lado, percebemos que eles não estão apenas tentando resolver a tensão entre segmentos e produtos.

Eles também estão tentando resolver outra tensão:visão sistêmica versus autonomia local.

O Arquétipo 1 representa a visão mais sistêmica de todas. A estratégia corporativa funciona quase como um plano diretor. Existe uma tentativa explícita de alinhar toda a organização ao redor de uma mesma direção.

O Arquétipo 5 está no extremo oposto. As decisões acontecem muito mais próximas da operação, dos canais e dos produtos. Existe mais autonomia local, mas também um risco maior de fragmentação.

Uma analogia que gosto de usar é a de uma cidade.

No Arquétipo 1 existe um plano diretor muito forte. Os bairros crescem seguindo uma visão integrada da cidade. Pode haver mais coordenação, mais alinhamento e até mais burocracia, mas existe coerência.

No Arquétipo 5 os bairros possuem muito mais autonomia. Conseguem resolver problemas locais com rapidez. Mas surge um novo risco. Cada bairro pode ficar excelente individualmente e, ainda assim, a cidade perder coerência como sistema.

O mesmo acontece nas organizações:

• Uma coleção de excelentes produtos não necessariamente forma uma excelente experiência.
• Uma coleção de excelentes canais não necessariamente forma uma excelente jornada.
• Uma coleção de excelentes áreas não necessariamente forma uma excelente empresa.

Então qual arquétipo é o melhor?

Depois de ver empresas operando em todos esses modelos, comecei a desconfiar cada vez mais das organizações que procuram um desenho organizacional perfeito, porque talvez ele não exista.

O que existe são mecanismos melhores ou piores para lidar com tensões inevitáveis.

Produto precisa continuar defendendo produto.

Segmento precisa continuar defendendo cliente.

Estratégia precisa continuar defendendo o futuro da empresa.

Canais precisam continuar defendendo a experiência operacional.

O problema nunca foi decidir quem manda.O problema é criar mecanismos para que essas diferentes perspectivas consigam tomar boas decisões sobre a mesma pessoa. Então, a pergunta mais importante não é qual arquétipo é melhor.

 A pergunta é:Quanto de alinhamento sistêmico sua estratégia exige?E quanto de autonomia local sua operação precisa?

Porque, no final do dia, o cliente continua sendo um só.Quem multiplica a complexidade somos nós.